人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？下面是小编为大家收集的优秀范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；
②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；
③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；
④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；
⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
1.绩效计划：每季度结束前3个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效计划会议，与各部门面谈沟通填写《部门目标管理计分卡》，确定考核指标的目标值和权重，制订具体工作任务计划;各部门经理根据《部门目标管理计分卡》与本部门员工在每季度结束前一个工作日沟通填写《工作任务考核表》。
2. 绩效考核的启动：下季度的第1个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布上季度绩效考核工作正式开始。
3. 分发《部门目标管理计分卡》：绩效考核动员会结束后，人力资源部向作为考核人的各部门直接上级发放《部门目标管理计分卡》。
4. 提供考核信息：考核开始后第1个工作日到第6个工作日，人力资源部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。
5.部门目标责任制考核：考核开始后第2个工作日，考核人在取得考核数据、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对《部门目标管理计分卡》进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。
6.回收《部门目标管理计分卡》：考核开始后第3个工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人(部门经理)的《部门目标管理计分卡》、提交人力资源部。
7.部门考核结果的统计处理：人力资源部对《部门目标管理计分卡》中的数据进行审核、统计，并填写《部门目标管理计分卡》汇总表，处理完毕，人力资源部在考核开始后第4个工作日9：00之前将《部门目标管理计分卡》汇总表以及有关的原始表单提交总经理。
8.部门目标责任制考核结果的审批：总经理对《部门目标管理计分卡》汇总表进行审批，并在考核开始后第4个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。
9. 部门目标责任制考核结果的反馈：人力资源部在考核开始后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。
10.被考核人(部门内员工)自评：考核开始后第5个工作日，绩效考核方案部门经理向部门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门(本人)的考核结果，被考核人(部门内员工)填写《工作任务考核表》中应由被考核人填写的部分，完成自评。
11.部门内员工的绩效考核：考核开始后第5到第6个工作日，考核人(部门经理及主管)在取得考核数据、被考核人自评之后提交的《工作任务考核表》，与被考核人充分沟通之后，根据考核说明，参照本部门的考核结果，对《工作任务考核表》进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。
12. 回收《工作任务考核表》：考核开始后第6个工作日12：00之前，薪酬设计方案部门经理应将所属全部被考核人的《工作任务考核表》提交人力资源部。
13.《工作任务考核表》间接上级评分：人力资源部将回收的《工作任务考核表》传递给相应的分管副总，由分管副总对《工作任务考核表》进行打分，分管副总在第7个工作日12：00之前将《工作任务考核汇总表》反馈给人力资源部。
14.部门内员工的考核结果的统计处理：人力资源部对全公司《工作任务考核表》中的数据进行加权、统计、确定等级，并填写《工作任务考核汇总表》，并在第8个工作日12：00之前将《工作任务考核汇总表》提交总经理。
15. 部门内员工的考核结果的审批：总经理对《工作任务考核汇总表》进行审批，并在考核开始后第7个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。
16. 公布考核结果：考核开始后第9个工作日，人力资源部在公司公告板及内部网络上公布季度绩效考核分数、等级。
在六个月的考核试用期中，我总结出自己在工作中的进步与不足——
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1、从一个生活懒散的学生转为一个行之有束的社会人。
2、在新能源待的期间，对质检那方面有所了解，对提拉单晶硅工艺也有所感性认识。
3、调入到多晶硅筹备组，对个人交际能力有所提高，对多晶硅行业也有所了解。
4、对dcs系统有了粗略认识，对合同、协议有所认识新员工考核自我评价新员工考核自我评价。
5、在参与其它工作中，也学习、认识了解一些其它业务知识。
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1、个人交际能力有待提高(往后在交际中多想、多思)
2、对一些办公软件使用有待提高(抽时间加强学习)。
3、对多晶硅工艺的学习还要加强(跟同事、专家学习、请教)。
4、主动与主管领导就其工作方面沟通少(加强这方面工作)。
5、要提高自己的学习能力，不懂的地方决不装着自己懂，认真向主管、同事们请教、学习新员工考核自我评价评语。
总之，由于这个工作岗位的重要性，相信在今后工作时间中会倍加努力，不断学习、虚心学习，严格要求自己，较全面地提高自己。
如何管理高绩效员工
编者:员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。
在血栓与止血领域，就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业：思塔高（stago）。这家1945年起源于法国的跨国公司，在2003年成立中国分公司，仅仅依靠170人的员工队伍就迅速赢得了中国约30%的市场占有率，位居前三甲。不过，它的雇员数量只占其他两家公司的1/10，并且，员工流动率很低。以销售人才的流动为例，在思塔高，平均每7~8年才出现一次。而据了解，通常，这个行业内的销售人员几乎每1~2年就会流动一次。
那么，为何思塔高的员工绩效如此之高，流动率如此之低？
秘籍1：只专注“一滴血”
思塔高（中国）总经理philippe barroux介绍说，思塔高是法国一家从药物分析起家的公司，由jacques viret先生创始于第二次世界大战末期。在古希腊语中，stago恰有“一滴（血）”的意思。
起初，stago只在法国销售一种用于消解肝功能障碍的药物。1962年，公司创始人的妻子因患dic（弥散性血管内凝血）综合症而病逝。为此，创始人专门研发了一种血凝试剂，来帮助临床大夫诊断血凝与血栓问题，比如手术时的大出血、血流不畅等。1978年之后，有战略眼光的jacques viret开始只专注血栓与止血领域的发展，卖掉了白手起家时的药品公司，成立了stago诊断公司，以打造全球血凝领域建有卓越标准的的领头羊。
“这种专注意识促成了后来一系列有效诊断工具的诞生。临床大夫依靠这些工具当场就能诊断出问题，而不再寄望于二次机会。”philippe指出，在培训每一位新员工时，思塔高都会如此强调：“我们销售的产品不是衣服，用户没有第二次选择的机会，因为每个结果对应的是一个病人的生命。我们所关注的就是高质量的诊断产品、有效的服务。”
秘籍2：重视规则
在思塔高的核心价值体系中，重视规则是其很重要的组成部分。它们强调：坚决不走中间路线或是灰色路线。
如同员工开车，平时他可以爱怎么开就怎么开，但在公司，他就必须遵守各项规则，方可确保企业发展的安全性、稳定性。“即使按这种规则来行事会更复杂，我们也仍然坚持这么做。”philippe说。
不过，这位自1988年起就在思塔高工作的“忠诚之士”，对“中国文化”也颇有心得。philippe指出，在中国的外企务必要理解具有中国特色的文化特征，否则很难走向成功，比如，部分中国人有“钻空子”的特征倾向。所以，在思塔高，只要员工、客户在遵循规则的前提下，公司也会因势利导，量力而为。
秘籍3：追求自然式发展
目前，专注于血凝领域的思塔高，在全球的业务量已超过10亿欧元。“可以确定的是，我们已进入中国市场的前三位。至于是第二还是第三，现在还是未知数。因为中国政府尚未公布新的官方统计数据。”philippe表示。
正如philippe所强调的，思塔高只专注于血栓与止血领域，它们不太关注短期利润，追求的始终是企业的自然式发展。所以，不只是在中国，思塔高在全球都不主张给业务部门很大的绩效指标压力，也不会因此而随便解雇员工。“因为思塔高认为，人力资源是公司最重要的一种资源。我们需要依靠他们来实现稳定且长远的发展。”
秘籍4：终身工作
据philippe介绍，思塔高在中国的员工总数约有170名，除了在公司办公室的工作人员以外，其他人员每天都在区域上拜访客户。
“在公司人力资源团队中，我们也只有三名成员，一位总监和两位助理。”philippe表示，目前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着，包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划等常规领域。
以职业规划为例，思塔高认为，只要员工没有犯大的错误，他们可以在这里终身工作，并可以把公司当成自己的“家”。“我有一个法国朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也来到了中国。所以，这种抉择变化完全取决于员工自己。”philippe说。
秘籍5：年度绩效评估
在思塔高，对员工和他们的上级来说，每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们会共同回顾过去的一年工作，包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等，并且为来年制定新的工作目标。
philippe介绍，思塔高的年度绩效评估内容分为三部分：首先，公司将评估的等级分为有待提高、中级、高级等不同层次，对每位员工进行评估和审定；然后，根据员工和上级最初制定的工作目标完成度，施行不同额度的年度奖金激励，20%~100%不等；最后，再次确认相关工作职责，调整每个员工新的工作任务。期间，员工与其上级进行的年度绩效评估，被思塔高视为一项每年正式的例行活动，讨论内容既含有书面补充的，也有上司与员工之间相互承诺的内容。
秘籍6：个人发展方案
年度绩效评估的另一种意义在于，它是一个讨论职业发展和培训目标的机会，同时也是在思塔高和员工之间建立一个“双赢”关系的好时机。“所以，为员工制定个人发展方案，可以在一个长期发展过程中，促进员工的成就感并使员工能够更高效、更卓越地投入工作。”philippe表示。
当然，在制定个人发展方案时，思塔高也会询问员工：是想更多的提升能力，还是想获得更高的薪金。“如果员工想在3~4年晋升为经理，那么，公司会结合年度绩效评估结果，为他定制匹配的职业发展方案。”philippe说。
秘籍7：培训指引
思塔高发现，在员工职业发展与团队管理的过程中，管理技能、销售技能等不同的培训与发展需求被反复提出，为此，思塔高建立了较完善的员工培训系统，包括内部培训、外方提供的培训。
philippe介绍，员工主动提出多种发展需求，是思塔高培训内容多样化的直接原因。这些训练课程包括：技能性的、科学研究性的、沟通技能、团队管理、项目管理、办公室信息技术、个人发展以及语言培训，等等。培训实施时，员工可以根据他们所处的整个职业生涯阶段选择不同的培训课程。
秘籍8：员工面谈与关怀
在思塔高，人力资源部还有一个年度重要目标，就是去认真倾听员工的心声。这也就是为什么员工每年都可能会要求直接同人力资源部门人员，或者间接地通过中间人他们的老板，来进行一场个人发展面谈的原因。
philippe发现，在中国企业中，不少经理人面对下属提出的诸多问题时，常常选择退避三舍，或是“兜圈子”的做法，绕过去不作深度讨论。而实际上，这些经理人、领导们本应该成为员工在工作和生活上的导师。
因此，每当有员工就“加官进爵”的事哭着来找philippe时，他都会如此和他们深入沟通，引导其职业发展。“而每当有价值的员工离职时，我也会非常遗憾，因为这说明我们的人本关怀还有缺陷，还需要继续完善。”philippe说。
如何管理高绩效员工
帮助员工获得更高绩效表现的目的是为了提升企业整体的生产力和业绩水平，而这一切皆由高效领导力开始！只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的生产力和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对企业而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。
必须具备三项技能
最优秀的领导者善于为员工营造一个和-谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。精明的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段；灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配；与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标。
由此可见，要成为高效领导者，首先必须诊断出员工所在的发展阶段。那么，怎样诊断呢？这里有两个关键点：工作能力和工作意愿。工作能力是指员工完成特定目标任务所需要的知识和技能。最佳诊断方法就是去观察相关员工的业绩表现。他们在计划、组织、问题解决和沟通方面表现如何？他们能准确、按时地完成既定的目标吗？工作能力可以通过正规的教育、在职培训和工作经验中获取，并且能通过恰当指导和支持而提升。同时还需要诊断发展阶段的因素是工作意愿。工作意愿是员工在特定目标任务项下的积极性和自信心。员工对这件工作感兴趣、有热情吗？他们对自己有信心吗？他们相信自己能独立完成目标吗？如果员工的积极性和自信心都很高，那么他们就具备了足够的工作意愿。
高效领导者根据员工在特定目标任务中的工作能力和工作意愿的不同表现，就会发现他们无一例外地落于四个发展阶段：热情的初学者；憧憬破灭的学习者；能干但谨慎的执行者；独立自主的完成者。
要灵活运用四种领导型态
为了充分发挥出员工的潜能，迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效，领导型态必须与员工的发展阶段相匹配。而在很长一段时间，人们总认为领导风格分为两种——独裁和民-主。事实上，很多人因为这两种极端的领导风格而争执不下，坚持认为其中一种优于另一种。民-主派的领导者被认为太软弱、太随和，而独裁式的领导者被认为过于强硬、极权。我们认为，任一极端的管理人员都无法成为高效的领导者，只能是“半个经理人”。完整的经理人能根据不同的情境，灵活调整他们的领导风格。员工是否新近入职，从未从事过手头的任务，他们是热情的初学者吗？于是，领导者需要施与更多的指导。员工是否已经有足够的经验，具备足够的技能，他们是独立自主的完成者吗？那么，他们就不需要过多的手把手的指导。当员工从一个发展阶段转换到另一个发展阶段时，领导型态也应该相应地灵活调整。当然，大多数领导者都有自己比较擅长的领导型态。事实上，多数领导者仅擅长运用一种领导型态；部分领导者能运用两种领导型态；少数领导者能运用三种领导型态；极少数高明的领导者才能够灵活运用四种领导型态。要成为高效领导者，必须能够使用四种不同的领导型态。
也就是说，帮助员工提升业绩表现要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练式领导型态，再到支持型领导型态，最后变为授权式的领导型态。
与员工建立伙伴关系
高效而卓越的领导者所需具备的第三项技能是与员工建立伙伴关系，从而提升绩效表现。因为建立伙伴关系，可以打开领导者同员工之间的沟通渠道，提升领导者同员工之间对话的质量和频率。比如，领导者诊断出某位员工在特定任务项下已经是独立自主的完成者了，于是，领导者决定放手让其独立去做，但并未告诉是为什么。一段时间后，这名员工因为见不到老板，而开始感到困惑。员工可能会想：我哪里做错了？为什么老板不关心我，询问我的工作了？另一名员工是新入职的，领导者认为他需要多的指导。于是，领导者总是出现在他的办公室。不用多久，这名员工就会开始想：为什么老板不信任我？他总是监视着我。
上述两个案例，领导者的诊断都是正确的，但是因为员工不明白领导的意图和理念，从而产生了误解。通过类似的经历，我们领悟到：领导力不是领导者对员工做什么，而是领导者和他们一起做什么。这就是建立伙伴关系的要旨。这个技能帮助领导者与员工在应该采取怎样的领导型态来匹配他们的发展阶段这个问题上，达成共识。只有这样，才能成为最优秀的领导者，才能迅速而且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，才能全面提升企业整体的生产力和业绩水平。
解决员工业绩下滑的方法
通过上述方法，领导者帮助员工获得了提升。但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时，领导者又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要领导者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发领导者与下属之间的关系危机。领导者遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始抱怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和领导者一样，开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。领导者指责员工，员工指责领导者员或公司。
其实员工的业绩出现下滑时，领导者应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，领导者首先应该思考员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，领导者需要更多倾听，需要搜集更多的数据。当领导者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，就可以重新采取授权式的领导型态。然而，当发现现在需要领导者给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数情况下，领导者甚至可能会一路改变领导型态，直至采取指令式的领导型态。
也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求领导者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。
有效沟通
解决员工业绩下滑问题首先是从思想认识上做好充分的准备。领导者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，领导者需要搜集足够多的事实来证明对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的`业绩表现等等，来确认领导者在该情境中的角色或要承担的责任。
当领导者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与领导者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，领导者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。
在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。首先，由领导者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述领导者所说的，这样领导者就能够确信员工已经理解了领导的观点。等领导者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，领导者重述的规则，这样员工也才知道领导者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。
达成共识
在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。领导者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，领导者就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立领导者在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。记住，如果领导者或组织是造成问题的原因所在，那么，就需要纠正一些过去的错误。所有因为领导者的原因而造成的问题或使问题更恶化的，必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而领导者又无法控制，那么则要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。
重建伙伴关系
领导者在前面得到的答案将帮助在接下来即建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果员工愿意和领导者一起解决问题，那么领导者可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，领导者应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，应该共同设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。
如果员工不愿意进一步改善，那么领导者就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。
总之，处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，领导者都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，其实只要领导者清楚地认清问题所在，找出造成业绩下滑的真正原因，然后使用恰当的领导型态，领导者是能够有效解决员工业绩下滑问题，从而帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上来。解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如想象的那么顺利或有效。然而，只要能够以真诚的态度与员工谈话，那么就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础，从而，让员工永远赢得高绩效。
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